《影響力習慣》讀書心得：如何成為大家眼中的強者同事？原來差別只在你的心態

▋影響力習慣：到職第一天，辦公室的印表機就壞了，你會怎麼辦

今天就想要跟大家介紹一本跟職場比較有關的書，如果你是主管的話，我覺得這是一本你會希望你的每一個下屬都讀過的書。

如果你不是主管的話，你讀了之後很有可能會讓你變成主管的一本書。

為了維持書困專案的優良傳統，這次讓我一樣用一個場景來為各位開啟這期的節目：

想像你是一個新的員工，你今天剛到職這間新公司第一天。但是你到辦公室就發現印表機壞了，但是你本來應該要必須要用這個印表機才能夠完成你今天的工作。這個時候你會怎麼辦？

▋影響力習慣：書籍與作者介紹

今天要介紹這本書，它的全名叫做《影響力習慣：5種心態×15個習慣，從邊緣人變成最有價值的關鍵人物》。作者名字叫莉芝·懷斯曼，她是懷斯曼集團的執行長，基本上這就是一家為這些大型企業提供領導或是發展這方面的訓練的一間公司。她的客戶包括蘋果、臉書、Google、Microsoft 這些大型的公司。

在這本書裡面，她其實也引用許多不管是她個人職業裡面發生的故事，或者是她在為這些客戶提供訓練的時候所遇到的事情。

這本書在講什麼呢？

作者先是把公司的員工分成三類，分別是高貢獻者、中貢獻者跟低貢獻者。

• 高貢獻者就是在工作上展現超群價值跟影響力的人，就是我們想要成為那種人啦。
• 中貢獻者就是他是聰明有能力，但是工作表現只有不錯，卻沒有到特別好，沒有到前一種人那麼好。
• 最後一種是低貢獻者，就是他聰明有能力，但是他的工作表現就低於他能力應該要有的水準。

而這本書的焦點將放在前面兩種人，就是高貢獻跟中貢獻的員工。

作者在書裡面將高貢獻的第一種人，稱他們為「影響力成員」；而第二種人，他的稱為他們「一般貢獻者」（就是一般人啦）。

而當作者為我們區別了影響力成員以及一般貢獻者之後，他將這本書分為兩個部分來撰寫。

第一部分：寫給員工

前半部分讓我們學習怎麼樣成為影響力成員，作者介紹了五種不同的心態，還有對應的「影響力習慣」。這些影響力習慣可以幫助我們提高在工作崗位上的貢獻，並發揮我們的影響力。

第二部分：寫給主管

作者幫助已經成為領導人的讀者去學會怎麼樣辨認有影響力的員工，並且怎麼樣招募更多的影響力成員加入你的團隊，甚至你要如何從你的團隊從零開始培養這些影響力成員。

在這篇閱讀筆記裡，我會主要 focus 在第一部分，也就是五種影響力心態。此外，也會分享一些書裡面或是我自己工作經驗上遇過的例子。

▋為什麼有些員工總是可以幫主管解決問題，有些卻總是讓主管頭痛

是什麼樣的心態造就了影響力成員和一般貢獻者在工作表現上的不同呢？

為什麼有些員工總是可以幫主管解決問題，但有些卻總是會讓主管感到很頭痛？

根據訪談還有研究結果，作者在書裡面提出的這五種影響力心態造就了兩者的不同，分別是

1. 讓自己派得上用場；
2. 站出來然後退回去；
3. 堅持到底；
4. 尋求回饋意見並進行調整；
5. 把困難的工作變簡單。

這些就是造就了「影響力成員」能夠帶來非凡影響力的原因，下面我會統整我從這五種心態歸納出來的重點。

看到這邊，有在職場打滾經驗的聽眾應該多多少少有一些頭緒了吧？這些都是可以為我們在公司裡帶來絕佳的績效以及影響力的金手指（好老的用語）。

▋心態1 讓自己派得上用場

讓我們回到節目一開始的情境，當你是一個新到職的員工，但是你要使用那台印表機壞了，這時候你會怎麼做？

一般人的選擇如果有其他台機器，應該就會走過去用其他台吧，畢竟公司那麼大，不可能只有一台印表機。而且不能讓故障的印表機影響到我的工作嘛，我還是得要先印出我要印的文件，這才是最優先的吧！

然而，歐尼爾的想法就不一樣。

歐尼爾是一個在紐澤西籃網隊，就是 NBA 的籃球隊擔任最初階的行銷助理的一個員工。當他遇到同樣的問題的時候，他的選擇是捲起袖子然後開始修理這台機器。

注意，他的職位是行銷助理，所以修機器根本不是他的工作。他不是什麼球隊的設備管理員之類的，但是他選擇捲起袖子，然後在他新到職的第一天開始做一個本來不屬於他職務範圍的工作。

好巧不巧，他在這邊不務正業、修印表機的樣子就被球隊的總裁看到了。

總裁剛好經過，因為新到職嘛，所以不認識這個人。就覺得很奇怪，想說怎麼會有一個傢伙在這邊修印表機？

「這種沒見過的臉孔，想必是新員工吧。」可能是因為覺得這個人在修印表機的樣子很滑稽或是很特別，所以總裁決定問他一些問題。

總裁把歐尼爾叫進辦公室，然後說：「欸，你在這邊是做什麼工作的？你覺得這個部門效率高嗎？」順便還多問了一句：「所以你來我們這邊到底想做什麼樣的工作？」

歐尼爾如實回答這些問題：「我只是一個新來的行銷助理，但是因為剛好我用這個印表機的時候發現它壞掉了，剛好我家有一個很類似的型號，所以我想說我應該可以把它修好吧。」

同時歐尼爾也誠實地向總裁報告，當初他加入球隊最希望能夠做的工作就是「賣球隊的贊助廣告」。

沒想到總裁居然回他說：「很好，你升職了，從今天開始你就是負責賣球隊贊助廣告的人。」

從表面上的結果來看，歐尼爾只是靠修印表機就從最初階的行銷助理晉升到他一直想做的贊助廣告部門的工作。但其實這當中隱藏了一個天大的秘密——我們常常會把主管想象成一種很喜歡為管理我們、很喜歡 micro-manage 員工，而且對於權力很飢渴的那種獨裁者。

但我們都錯了。

我們都忽略了，其實主管們真正最喜歡的，是「自動自發的員工」。

換句話說，如果可以不管員工的話，主管才不想要管你們咧。如果你可以在沒有主管指示的情況下就直接幫他解決問題，那哪個主管會不喜歡你呢？這就是這第一個影響力心態：讓自己派得上用場所代表的真正含義。

但具體該怎麼做呢？

這分成兩個部分。第一個部分是你要「先搞懂遊戲規則」，然後第二部分就是「做需要做的事情」。

什麼叫做搞懂遊戲規則？

每一個組織都有自己的規則或自己的文化。我們想要在這個組織裡面有用或說派得上用場，那我們最重要的就是要先了解這個組織：

• 這個公司最重視的是什麼？
• 在這個團體裡面最被賞識的技術或能力是什麼呢？
• 而你的主管、你的夥伴，他們最在意的又是什麼？

當我們準備一間公司的面試的時候，我們可能會選擇到公司的網站看一下他的使命，看一下他的願景，去了解他的文化跟對他來說他最在意的是什麼。但當我們在我們現在當前的工作崗位上的時候，我們常常會忘記這件事情。

當我們在公司的時候，高階主管或是你的直屬主管，一定都會在各種不同的場合（內部大型會議、跟主管的 one on one meeting 等等），傳達給我們「他們所在乎的事情」或「他們希望我們去做的事情」。

然而，我們很容易被各種日常工作繁瑣的雜務給分心。

比如說我們每天（週）可能有必須完成的任務，但很有可能這些事情並不是當前你的老闆最在意的。換句話說，不是他當前腦中最優先必須要被處理的工作。

作者在書裡面用 「WIN」 這個詞，意思是 「what’s important now」，就是現在什麼是最重要的事。

優秀的影響力成員會時時刻刻在自己心裡問這個問題：現在什麼是對公司重要的？什麼是對我的主管重要的？

更深一層：你主管的主管在想什麼？

這有點像是前面幾集我曾經講過的換位思考。我還記得在我剛開始工作的時候，有一個很照顧我的主管，他指導我的一個概念：

作為一個基層的員工，能夠做到的最好的思維模式，就是我們要想像我們主管的主管在想什麼。

注意，這個思維進入了比前面所講的WIN還要再更深一層的思考。

這本書裡面講的是我們要知道「我們的主管在想什麼」，因為我們要知道對我們的主管來說什麼是重要的。

但其實我的主管在想的，應該就是「他的主管在想什麼」，對吧？

所以如果我能做到知道我的主管的主管在想什麼，對他來說什麼是重要的，而他希望我怎麼做的時候，我只要照著那個方式去行動，自然就能滿足我主管對我的期待，甚至還能帶給他超乎他想象的驚喜表現。

換句話說，這就有點像是一種向上的同理心。

書裡面提到一個有趣的研究：當人們處在權力量表的低端的時候，向上的同理心是比較容易發生的。我們的權力或資源越少的時候，我們就越容易融入四周的人和事件。

然而隨著我們的權力提升、地位的提升，我們就越來越難了解身邊的其他人的觀點。

這一點的理解其實很直觀，大家常常會認為位居權力高層的主管、政府官員，他們會跟基層比較脫節一點，相對不了解在基層的人的感受，比較難帶入他們的觀點。

因此這個現象提醒了我們，不僅是當我們位居基層的時候，我們要向上同理了解上面的人在想什麼，他們重視什麼。

隨著我們逐漸攀爬這個企業的階梯向上晉升的時候，我們也要記得要去同理、去感受身邊其他人的觀點。

回到剛才的「搞懂遊戲規則」。我們剛才討論的是說搞懂遊戲規則這件事情，代表的是我們要先了解「對組織而言最重要的是什麼」、「對主管而言最重要的是什麼」。而這只是第一部分。當我們搞懂遊戲規則之後，下一步就是要做對公司來說需要的事情。

意思是說，對於這些影響力成員來說，他們的職務範圍，他們的職責只是他們的起點而已，並不是限制他們活動範圍的界限。

作者用了一個很生動的比喻。不知道大家有沒有玩過那種在酒吧裡面會有的那種手足球，就是兩個人然後用一個握把在操控一排足球員的那種手足球。

作者形容，一般貢獻者就很像這種手足球上面的塑膠球員。他被限制在一個固定的活動範圍裡面，而且絕對不會離開那裡。他就像是手足球的球員一樣被固定住了。

相比之下，影響力成員更像是足球場上真實存在的那種中場球員。他們不會輕易的離開自己的位置，但是他們會把握機會伺機擴大自己的活動範圍。

所以當你正在被各種會議或是待辦事項給淹沒、埋頭苦幹的時候，記得停下來問自己：

「我是不是正在為老闆的前 3 大優先目標工作？」

▋心態2 站出來，退回去

第二個影響力心態，叫做站出來，退回去。

什麼意思呢？

對影響力成員而言，「領導者」這個角色是一個流動的概念。影響力成員會在團隊需要的時候主動站出來擔任領導者的位置，也會在任務完成之後功成身退，回到跟隨的角色。

作者在這邊講了一個美國 Target百貨 的故事。

在聖路易斯的其中一間 Target 百貨，因為那家店的店長調職了，所以出現沒辦法即時上架貨物的問題。而路易絲是 Target 的人力資源部門的員工，他因為和當地的地區經理時常保持聯絡，所以注意到了這個問題。

雖然這件事是因為店長調職才發生的，但坦白說，「貨物能不能及時上架」這個問題其實和人力資源部門沒有什麼關係，他大可放手不管。

然而，問題發生時，路易絲還是義無反顧的主動請纓，去召集各個部門主管討論這個問題，並且在還沒有新店長的過渡期，協助安排公司人力支援那家店每天的卸貨。

終於在兩週後，新的店長到職了，問題圓滿解決了。路易絲本人也在大力表揚團隊成員對於解決這個問題的努力之後功成身退，回到自己原本的崗位。

這個故事告訴我們，「站出來、退回去」其實就是兩個部分。

第一，而在公司需要的時候，「主動邀請自己參加派對」，主動去填補這個沒有領導人的真空。

第二，在任務結束或是問題解決之後，把你的領導權交出去，並且讚揚你的團隊成員的努力。

實際上我應該什麼時候站出來？

你可能會問，那什麼時候是需要我站出來領導的時候呢？其實這種的時刻可能比你想象的還要更加常見。

比如說平常在公司，常常會有很多目的不明確的會議。或者，你可能有一種經驗，有時候開會開一開，大家討論的話題就走偏了，可能越來越發散。

這種時候就非常適合你主動跳出來說：

「所以我們在這次會議要達成的最重要目標是什麼呢？」

如果可以的話，你甚至可以提供你自己的見解，將大家導引回到正軌上。即便這不是什麼為期半年或一年的專案，可能只是一場 30 分鐘的會議，而你可能只是花了一兩分鐘講了幾句話，但因為你的澄清和提醒，整個會議得以回到它最根本的目標，這樣就是有效的領導。而在會議回到正軌之後，你也大可以回到你原本的座位上，將領導權交還給原本的主持人。

▋心態3 堅持到底

接下來是第三個影響力心態，「堅持到底」。

一個影響力成員會追求完成整件工作。當遇到困難的問題的時候，他會留下來去承擔責任。

反觀一般貢獻者，他們只會追求及格的表現。當他們遇到無法解決的困難的時候，他們會把問題丟回去，拿去問主管或是其他更高級別的人，讓別人去煩惱該怎麼辦。

讀到這邊的時候，我覺得有點百感交集。一方面的我覺得很能理解他為什麼會這麼說。如果是主管的話，我當然也會希望我的下屬都已經把問題都解決了，然後來跟我報告進度就好，而不是把問題丟給我讓我來處理。

但另一方面，平常在職場上，大家應該都有被教導過，遇到困難的問題無法解決的時候，要記得 escalate（向上呈報），這麼做第一是要讓主管知道你遇到什麼困難，第二其實也是要避免你做出錯誤的決策，造成你沒有能力負擔的後果。

堅持到底的兩難

所以，對於堅持到底這一點，我個人可能一半同意一半不同意吧。

至少我們必須承認它有一個隱藏的前提，那就是你要有能力判斷。對於你現在遇到的這個困難，你究竟有沒有能力擺平它。

這邊的關鍵字是「把工作完成」，不是做 90% 或 95%，而是 100% 的完成整件工作。

作者引用 NASA 有一個內部的術語，叫做 Fire and Forget，中文叫做「射後不理」，意思是主管把工作交辦出去之後就忘記這個工作就好。

這簡直就是每一位主管的夢想，因為只要你交辦出去之後，你的員工就會完美的把它做好，所以你可以直接忘掉，當作他已經完成了。

3個堅持到底的小訣竅

以下是作者分享的，3 個堅持到底想要完成整件工作的小訣竅。

1. 大膽明確地要求資源

多數人常常會忽略，其實我們完全可以大膽明確地向主管要求我們想要的資源。

畢竟，只要我們確定我們正在解決的這個問題是對公司重要的，那麼主管必須要（也沒道理不）支持你啊！這裡指的可能是時間、額外的人力，甚至可能只是需要你的老闆幫你打一通電話去給隔壁部門的主管。

2. 增添額外的驚喜

第二個訣竅是「增添額外的驚喜」，也就是在完成原本的工作之外再多做一件額外的小事。

這邊的關鍵字是「小」，意思是說它不一定要是一個艱難的、很大的工作，而是在你把自己原本做好的成果交給你的主管的時候，你再額外讓他多一個小驚喜就好。

這個小驚喜可以是：

• 一個主管意料之外的事情
• 一個對主管心中的優先事項有助力的東西
• 其他有價值，但是不會讓你從其他重要工作上面分心的小事

作者沒有明確的舉例，但我能想到的例子可能是：當你把你做好的東西要拿給你老闆的時候，另外帶著一杯你下午團購時已經幫他點好的飲料，因為下午大家在團購傳那個飲料單的時候，他可能正在開會。

如果你覺得這樣做有賄賂老闆的嫌疑，也許另外一個選項是：假設你的老闆是一個習慣把文件都印出來看的人，那麼在你把你做好的東西交給他之前，你甚至已經先把東西都印出來了，這樣他待會在會議上看的時候就比較方便。

總之，最了解主管的人應該是你。你可以隨時問自己，有什麼是你的主管不會料到，但是卻又會為之感到高興的額外小事。

3. 偶爾刻意的發洩一下

第三個小秘訣，「偶爾刻意的發洩一下」。不要懷疑，你可以適度的向主管表達自己在解決這些問題的時候所遭遇的挫折，只要確保你的訴苦與抱怨不要太頻繁，並且盡量保持簡短、有重點。

如果你感覺自己需要宣洩這些怨氣或怒氣的時候，就讓主管知道一下，讓他了解你已經採取了哪些行動。長遠來說，這也對於你們之間的關係是比較健康的。

可以試著使用看看以上3個小技巧，讓你更順利地堅持到底、完成一項工作的100%目標。

▋心態4 尋求回饋意見並進行調整

外商公司支持回饋的文化

我自己曾經在不同的公司工作過，其中有本土也有外商的公司。這兩者當然有很多的不同，但對我個人的工作經驗來說，這兩者最大的差異之一就是，我發現我自己待過的外商公司都非常重視持續回饋。

我待過的其中一間公司規定，每一個新到職的員工都必須要參加一場必修的訓練，叫做「持續回饋工作坊」。換句話說，公司付薪水給每一個員工，讓他們不用工作，但是要花半天到一天的時間，去學習怎麼樣有效地提供身邊的人回饋，同時也要知道怎麼樣有效的去接受其他人對你的回饋。

另一間我待過的外商公司，除了在績效考核的時候會希望我們主動跟曾經共事過的同事或是身邊的 stakeholders 去索取他們對我們的回饋，公司甚至還有一個很有趣的系統。

我們每一季可以拿到固定的點數，這個點數是用來讓我們可以給其他人「 recognition」 的。我們可以用這些點數去給到其他同事，比如說跟自己合作過的，或者純粹只是看到某些人在他們的工作崗位上表現得很好也可以。

如果我們想要給這些同事一些鼓勵，就可以上這個系統，然後發送點數給這些人，也可以寫下為什麼你覺得他表現得很好。每個員工收到這些點數，還可以拿去換免費的禮物卡。

我認為這些由上而下的公司政策，確實是相當程度的引導了員工們去提供身邊的人更多的回饋。不論是正面的回饋肯定同事們的付出，或者是負面回饋幫助同事們能夠在未來做得更好，我覺得這些都是非常有用的。

以上討論的是公司高層在制定公司政策的視角，回到書的這一章，作者討論的其實比較像是影響力成員員工本身的角度。

一個影響力成員會樂於向身邊的人尋求他們對自己的回饋意見（不管是正面的或是負面的），因為他需要這些回饋意見對自己進行調整。

影響力成員和一般人的這個心態上的差異，我覺得就很像是大家常常討論的成長型心態和定型心態。

• 成長心態是相信自己的能力可以透過努力和學習來發展。
• 定型心態則是認為自己是什麼樣的人就很難再改變了，所以定型心態的人相對會比較抗拒改變和挑戰。

當然，影響力成員多半都比較偏向於成長型心態的思考方式。這讓他們更可以接受從其他人口中聽到自己有做不好的地方。對他們來說其實做不好也沒關係，只要透過努力和學習，他們就可以改進自己的能力，讓自己在未來表現得更好。

更進一步來說，因為他們對於自己的學習能力有信心，所以他們更加樂於將一個充滿變化的環境，或一個充滿不確定性的挑戰，視為一個學習的機會。

要求回饋這件事說起來很理想，但做起來其實很難。為什麼有時候在工作上我們很難去心平氣和接受其他人的批評呢？

作者有提到有一個現象，就是有些人會將自己全部的自我認同建立在工作上。這種時候當我們在工作上受到其他人給我們的負面回饋時，我們就會很難以接受。

比如說，如果我是一個業務員，如果把全部的自我認同都建立在我的工作表現上，那當我業績很好的時候，我就會很開心，但當我業績不好的時候，我就會開始懷疑自己，覺得自己沒有價值。

但作者認為，我們應該要把我們的自我認同建立在我們自己本來就擁有的一些內在的價值或內在的能力之上，而我們的自我價值應該獨立於工作之外，這樣能夠更好地幫助我們去面對自己在工作上也會有表現不好的時候，並且讓我們更加可以因應當下的情況去改變自己的作為。

這樣子一來，別人對我們的回饋，特別是負面的回饋，就會變成是一種資訊，而不是對我們的責備。

持續回饋 vs. 股價漲跌

這個思維讓我聯想到股票市場中「價值投資」的概念。

一間公司的股價可能在一個星期內上下波動，就好像我們的工作表現，可能這一週和下一週的表現相比，會有高高低低的起伏。而這樣的表現起伏常常會影響到我們的自我價值。你可能這週會覺得：「天啊，我好爛，怎麼會在上台報告的時候忘詞。」但下週成交了大客戶的案子，又會覺得：「果然公司的業績還是靠我撐起來的嘛。」

然而，這間公司內在的企業價值真的在一個星期內有那麼大的波動嗎？通常並不是這樣子的，同理，我們的內在價值跟內在能力其實也並不是在那麼短的時間內就有這麼大的變化。

我認為這樣子的思維模式可以讓我們更加安心，不會被短暫的工作表現的波動去影響到自己面對下一個挑戰的心態。

如何接收來自別人的回饋

這章的最後，作者分享了當我們得到回饋意見的時候，我們該怎麼做以及不該怎麼做。

不該做的事情有哪些呢？

1. 當別人在給你他的意見時，你卻把你自己做得不好的責任歸咎到其他人身上。
2. 當面同意別人給你的意見，但卻在背後表達你其實不同意。
3. 聽了回饋意見之後，若無其事，沒有任何的作為。這些舉動會讓別人發現他們給你的回饋其實一點幫助都沒有，並沒有任何改變的效果，那他們幹嘛花力氣做這件事情呢？

那我們應該怎麼做呢？當別人給你回饋意見的時候，你有三件事可以做：

• 表現出好奇心，並且回問他們好的問題
• 主動地尋求別人對你的回饋意見
• 當別人告訴你你有哪些地方做得不好的時候，主動承認錯誤並且迅速地矯正它們

▋心態5  把困難的工作變簡單

最後一個影響力心態，叫做「把困難的工作變簡單」。

作者分享一個故事：

一位主管要求一位叫做安迪的員工去分析他們部門的支出模式。而安迪分析完這些數字之後，就把他整理好的 Excel 表寄給這位主管，信裡面寫著「請見附件的試算表」，然後安迪就把這件事從他的待辦事項中刪除了。

你覺得安迪這麼做聽起來有什麼問題嗎？

如果你覺得沒有察覺異狀的話，讓我告訴你。安迪的主管收到信之後的感覺是：「好啊，所以現在你是在給我出作業是嗎？」

安迪只給了數字，但卻沒有把這些分析的結果做一個總結。確實，安迪做了他的工作，但卻沒有真正地解決主管的需求，減輕主管的負擔。

所以能夠幫助我們表現得比一般人更加優秀的關鍵在於，我們怎麼樣幫助主管以及身邊的同事，讓困難的工作變簡單。

具體而言，我們有三個方向可以努力。

第一，降低我們的維護成本

一個高影響力的成員會持續地展現他的「低維護成本」，以及「少情緒化」的表現。

維護成本：指為了維持一個人心理和情緒的平衡或穩定，他和他身邊的人所需要付出的精力、時間和資源。

換句話說，他們比較不容易製造與其他人的摩擦，或是讓溝通變得複雜。

比如書裡就指出，影響力成員會避免在工作的場合去抱怨公司或者怪罪其他的同事。

另外一個例子是，我們都知道在會議上要報告之前可以先做好功課，準備好自己到底要講什麼。這樣我們在開口的時候就能夠確保自己講的盡量都是重點，其他人也能夠準確地接收你想傳達的訊息。這也是一種降低維護成本的作法。

第二，減輕別人的負擔

作者舉了一個例子：有一個叫杜斯的年輕人，他是一位業務經理。雖然他只有 23 歲，但是他充分理解，他工作的成功是建立在他老闆的工作成功之上的。所以他不只思考自己的工作需要什麼，他也會思考他的老闆怎麼做才會成功。

比如說，杜斯會預先看他的主管的行事曆，然後預測主管之後可能會想要看什麼資料，並且提前準備。因此，杜斯會跟他的主管說：「我發現你下週有一個客戶面談，所以我覺得我準備這些表格對你應該會有些幫助。」

同時，因為他很擅長快速地消化大量的資訊，所以他會找出可能對主管有幫助的報告，然後在寄出給主管時，附上他的註解，像是：「我想你應該沒有時間完整地閱讀這些報告，所以下面是我整理的五個重點。」（我就問，「有這樣的員工，你幾點上班？」）

第三，讓氣氛變輕鬆

平常大家的工作就已經壓力很大，所以如果我們能夠讓其他人和我們的相處變輕鬆的話，其實就等於幫他們把他們的工作變輕鬆。

那具體該怎麼做呢？

展現幽默感

第一個我們可以做的是展現我們的幽默感。我們常常低估了幽默在職場環境中的重要性，畢竟我們會感覺工作場域好像是一個專業的地方，但實際上的，根據書裡面提到的研究，98% 的主管都偏好和有幽默感的員工一起工作。

你可能會覺得「但我不是一個很幽默的人啊」。沒關係，你還可以嘗試下面兩個方法。

認可其他人

對其他人表達感恩，可以降低職場的壓力跟其他人的焦慮。而且，這會是一個正向的循環，就有點像是你用你的蠟燭點燃下一根蠟燭的時候，你原本的那個蠟燭並不會熄滅。

除了表達你對同事的認可之外，你也可以試著做一個更有人情味的同事，多多關心你身邊的人。並不是說要去多管其他人的閒事，而是在你的伙伴們需要的時候提供他們支持，比如說你聽聞對方上週因為照顧生病的孩子而請假，你這週就可以關心一下他家的小朋友是不是已經康復了。這樣的支持每個人都需要，即便是在工作以外的地方也一樣。

我自己平常也並不會非常積極的去主動關心同事們工作以外的生活，不過有時候可能在辦公室裡面看到有同事在幫別人慶生，這種時候就很適合走過去，跟生日的同事聊一下，給他一些生日祝福、關心他一下最近的生活。

或者，如果是跟比較資深的同事或者是主管，通常聊天的時候我就會關心一下他的家人，比如說聊一下他們的小孩最近的情況。（給職場菜鳥的秘技：對於你身邊那些已經當家長的同事，如果聊天的時候不知道關心他們什麼，這時候問小孩子的事絕對是最有效的。）

家裡有小朋友的同事總是有各式各樣關於小孩的話題可以分享，不管是抱怨、或者說他們小孩做了什麼厲害的事情。而且通常你都會比他們年紀還要小，所以你比他們更靠近學生時期，理所當然你也可以提供他們一些有用的情報，不管是選校選科系，或者求職等等的經驗分享。這種時候你可以提供你一些個人的建議，他們可能還反過來在心裡感謝你。

後記：書名太低調的職場秘笈

以上就是今天分享的這本《影響力習慣》。光看書名真的是很容易錯過這本書，因為從封面上看起來真的不太曉得它想表達什麼，不過實際拿起來閱讀之後，會發現裡面充滿了許多非常實用的技巧，幫助我們從一般的貢獻者進化成影響力成員。

這本書裡面其實還有很多內容是今天來不及講到的，就留給各位去把這本書找來讀吧。

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